集团管控咨询根据企业的实际情况，运用集团管控理论，参照国内外优秀企业的管理实践，提供的从集团定位、管控模式、组织和流程设计，到资金管理、风险控制体系设计的全套系统性集团管控咨询服务，以解决集团管控的种种难题，如管理层级多、控制链条长、成员企业相互独立且关联交易众多、管理协同效应差、资金调度难和资源分配不公等。
集团管控咨询根据企业的实际情况，运用集团管控理论，参照国内外优秀企业的管理实践，提供的从集团定位、管控模式、组织和流程设计，到资金管理、风险控制体系设计的全套系统性集团管控咨询服务，以解决集团管控的种种难题，如管理层级多、控制链条长、成员企业相互独立且关联交易众多、管理协同效应差、资金调度难和资源分配不公等。
角色错位
集团总部功能定位不清，总部管理手段的“缺位”和“越位”，导致集团总部的价值不能充分发挥。
治而不理
专业委员会沦为董事会的“花瓶”；董事会议事决策“一言堂”；外派董监事和**管理人员的管理缺失。
山头主义
名曰“集团”实际却“集而不团”， 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。
信息黑洞
表现为经营计划有头无尾、执行不力；企业经营成本居高不下等。
教条主义
管控模式“一刀切”或“一定终身”，不能适应不同业务单元的特点和所处发展阶段。
极端管控
误用管控模式，呈现出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三种极端的典型状态。
集分无度
集分权拿捏不准，要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度； 要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥。
